Det er blevet sagt at ”hvis du ikke kan forklare det på en enkel måde, har du ikke forstået det godt nok”. Det rammer nok meget præcist mange af de lange og komplicerede bud på hvordan man lykkes med LEAN. Store skemaer med snesevis af værktøjer og forkortelser, som skal bruges på en bestemt måde er med til gøre LEAN til en underlig teoretisk størrelse som ingen rigtig kan forholde sig til. Det er ærgerligt for når LEAN bliver brugt rigtigt, så er der meget store fordele at hente for mange virksomheder.

LEAN er ikke bare en masse værktøjer. LEAN er heller ikke ”bare sund fornuft”, for sund fornuft er en meget individuel ting. Men hvad er LEAN så?:

LEAN er en forretningsmodel som kræver man sætter meget ambitiøse mål og samtidig er oprigtigt nysgerrig på hvad der skal til for at nå dem.

Ambitiøse mål: De fleste virksomheder vil kunne vokse hurtigere og have en større indtjening end de er klar over. Forudsætningen for at nå så ambitiøse mål er at kunne levere interne forbedringer som de fleste vil ryste på hovedet af:

•30-50% reduktion af uheld, kvalitetsfejl, gennemløbstid og lagerdage – ÅRLIGT

•10-20% forbedring af den samlede produktivitet – ÅRLIGT. Produktivitet er hele organisationens timeforbrug per leveret vare/service og IKKE blot timer anvendt i produktionen.

Nu er de fleste nok stået af, selvom der er rigeligt med evidens til at disse tal ikke er urealistiske.

Oprigtig nysgerrighed: Der findes ikke en standard opskrift på at nå disse mål. Til gengæld er der et standard krav til virksomhedens ledelse om at være oprigtig nysgerrig på hvad der skal til for at nå dem. Det vil typisk kræve at:

•De overordnede forretningsmål nedbrydes til mål for afdelinger og teams

•Afdelinger og teams har reelt ansvar for at levere på disse mål og mulighed for at gøre det nødvendige, hvilket betyder at de har ressourcer og kompetencer til problemløsning som konstant aktiveres når mål ikke nås

•Der indføres en fast rutine med små forbedringsprojekter (typisk kaldet KAIZEN), som sikrer at arbejdsprocesser løbende forbedres så mål kan nås. KAIZEN forløb vil tilmed være stedet hvor problemløsningskompetencer udvikles.

•Virksomhedens ledelse skal nysgerrigt deltage og være synlige og være klar til at gribe ind med støtte hvis afdelinger og teams ikke lykkes med at lave tilstrækkelige tiltag for at nå deres mål.

Og det er faktisk det. Ingen komplicerede værktøjstabeller og underlige forkortelser og navne.

Det lyder nemt, og det er det selvfølgelig ikke. Det kræver en klar forretningsstrategi. En klar forståelse af hvilke krav strategien stiller til organisationen og ikke mindst disciplin og vedholdenhed.

Det kan være en stor hjælp at have ekstern hjælp til at styre et forløb som dette. Kontakt Holleskov Consulting hvis I vil vide mere om hvordan I kan komme i gang med en enkel tilgang til at opnå resultater som I ikke har turdet drømme om. Ingen store kick-off projekter. Ingen kurser og klasseundervisning. Bare sund fornuft – fra en Lean-tænker.